Comment la mise en place d'un solide programme de feedback des employés peut accroître l'engagement et générer des résultats commerciaux
Dans une organisation précédente pour laquelle j'ai travaillé, j'ai eu la chance de participer au lancement d'un programme interne de feedback des employés. Un an plus tard, j'ai rejoint l'équipe où mon rôle principal était : vous l'avez deviné, responsable de programme pour ce même programme. Cela signifie que j'ai pu voir à la fois comment les programmes de feedback des employés peuvent être créés et comment ils peuvent être soutenus pour obtenir des résultats concrets.
Contexte : Notre équipe de 10 000 représentants du service client envoyait chaque jour des commentaires à notre PDG par e-mail. Leurs idées et leurs drapeaux étaient révélateurs, mais le volume était trop important pour qu'un leader puisse les gérer. Il devait y avoir une meilleure solution.
Le programme Frontline Feedback est né, mis en place pour recueillir les commentaires et les idées des représentants du service client. Ils avaient des commentaires significatifs à partager qui pourraient améliorer l'expérience client ou prendre des décisions commerciales. Nous avons lancé et mis en place ce programme, et nous l'avons géré pendant des années. En fait, il fonctionne toujours à ce jour. Voici quelques enseignements clés du programme :
La structure du programme était incontestable
Afin que le programme soit adopté avec succès et pris au sérieux, le programme a été élaboré avec toutes les parties prenantes et tous les objectifs ont été étoffés, ouvertement déclarés et défendus en interne.
Nous avons obtenu l'adhésion des dirigeants, mais nous avons également obtenu l'adhésion des personnes de première ligne, qui bénéficieraient le plus de ce programme. Nous devions savoir qu'ils l'utiliseraient et nous avons donc intégré des processus pour leur faciliter la tâche. Nous avons établi un partenariat avec Vue en plan pour créer un forum où les idées pourraient être soumises. Nous avons intégré les demandes de feedback de première ligne dans le cadre de réunions générales hebdomadaires, afin de mettre en place la rigueur et la structure nécessaires à l'adoption par les équipes. De cette façon, les équipes de marketing ou de tarification pourraient demander directement des commentaires au personnel de première ligne sur des sujets spécifiques.
Nous avons utilisé un outil d'enquête et nous nous sommes appuyés sur notre équipe interne chargée des informations pour concevoir les questions, administrer les enquêtes et analyser les résultats afin de créer des rapports.
Le feedback n'est pas allé dans un trou noir
Nous avons bouclé la boucle avec les acteurs de première ligne, en leur expliquant comment leurs commentaires ont eu un impact sur un changement sur notre point com ou comment leurs idées ont conduit à une nouvelle stratégie de prix pour les clients.
Nous avons créé un microsite pour présenter leurs victoires et présenter les différents membres de première ligne. Dans le cadre de ce programme, nous avons également récompensé la « meilleure idée du trimestre » et célébré ses victoires parmi les autres équipes de première ligne. Le lauréat de la meilleure idée a également reçu un trophée et une rencontre avec les chefs d'entreprise chargés de mettre en œuvre son idée.
Nous avons donné aux équipes de première ligne une place à la table des affaires, ce qui, selon elles, leur faisait défaut, alors qu'elles étaient le visage de l'organisation et qu'elles étaient à l'écoute des clients confrontés à des problèmes difficiles.
La hausse a été phénoménale : 90 % des personnes de première ligne ont approuvé le programme et 95 % ont déclaré qu'il s'agissait d'une utilisation très précieuse de leur temps.
Le programme a évolué au fil des années
En moins d'un an, nous avons mis en place des groupes de discussion, qui ont permis aux membres de l'équipe de première ligne de s'asseoir dans une salle avec l'entreprise et de donner leur avis sur les projets à venir en toute confidentialité. Nous n'aurions jamais pu mettre en place des groupes de discussion dès le départ en raison des contraintes de temps et de la tâche déjà importante que représente la participation des équipes de première ligne. Mais en raison de l'adoption et du succès du programme, il a été plus facile d'obtenir l'autorisation d'élargir notre offre au fur et à mesure des résultats.
En interne, nous avons également fait évoluer notre mode de fonctionnement. En passant d'un fournisseur dont le délai de déploiement des enquêtes était de deux semaines à notre équipe interne chargée des informations pour le déploiement des enquêtes, nous avons pu tripler notre production et réduire considérablement nos coûts.
Nous avons également fait évoluer l'offre de première ligne et avons appris que les équipes commerciales souhaitaient présenter rapidement des idées en première ligne, avec un coup de pouce en l'air ou en un clin d'œil. Pour atteindre ce résultat, nous avons introduit la certification de première ligne et créé une structure qui nous permettrait de recueillir des commentaires de première ligne à l'aide d'un groupe intranet interne et d'obtenir des résultats en quelques heures.
Conclusion
Dans l'ensemble, le programme a permis d'économiser des millions de dollars sur les appels et de réaliser de nouveaux bénéfices nets, le tout en écoutant ce que nos équipes de première ligne avaient à dire. Le programme a été reconnu dans le monde entier et bien accueilli chaque fois que nous l'avons présenté lors d'événements ou de webinaires. Les entreprises ne devraient pas hésiter à réfléchir à la manière dont l'exploitation de leur pouvoir mental interne peut générer un engagement et des résultats positifs !
