Les programmes de rétroaction des employés stimulent les résultats de l’entreprise

Comment la mise en place d'un solide programme de rétroaction des employés peut accroître l'engagement et générer des résultats commerciaux

Dans une organisation précédente pour laquelle j’ai travaillé, j’ai eu la chance de travailler sur le lancement d’un programme interne de rétroaction des employés. Un an plus tard, j’ai été transféré dans l’équipe où mon rôle principal était : vous l’avez deviné, responsable de programme pour ce même programme. Cela signifie que j’ai pu voir à la fois comment les programmes de rétroaction des employés peuvent être créés et comment ils peuvent être maintenus pour générer des résultats concrets.

Le contexte : Notre équipe de 10 000 représentants du service client envoyait chaque jour des commentaires à notre PDG par e-mail. Leurs idées et leurs drapeaux étaient perspicaces, mais le volume était trop lourd à gérer pour un leader. Il devait y avoir un meilleur moyen.

Le programme Frontline Feedback est né, mis en place pour recueillir les commentaires et les idées des représentants du service client. Ils avaient une contribution significative à partager qui pourrait se traduire par une expérience client améliorée ou une décision commerciale. Nous avons lancé et mis en place ce programme, et l’avons géré pendant des années – en fait, il fonctionne toujours à ce jour. Voici quelques enseignements clés du programme :

La structure du programme était incontestable

Pour que le programme soit adopté avec succès et pris au sérieux, le programme a été construit avec toutes les parties prenantes et tous les objectifs étoffés et ouvertement déclarés et défendus en interne.

Nous avions l’adhésion des dirigeants, mais nous avions également l’adhésion de la première ligne, qui bénéficierait le plus de ce programme. Nous devions savoir qu’ils l’utiliseraient et nous avons donc intégré des processus pour leur faciliter la tâche. Nous nous sommes associés à Planview pour créer un forum où des idées pourraient être soumises. Nous avons intégré des demandes de commentaires de première ligne dans des réunions hebdomadaires à tous les niveaux, en mettant en place la rigueur et la structure pour une adoption par toutes les équipes. De cette façon, les équipes de marketing ou de tarification pourraient demander directement des commentaires à la ligne de front sur des sujets spécifiques.

Nous avons tiré parti d’un outil d’enquête et nous nous sommes appuyés sur notre équipe d’analyse interne pour concevoir des questions, administrer les enquêtes et analyser les résultats afin de créer des rapports.

Les commentaires ne sont pas allés dans un trou noir

Nous avons bouclé la boucle avec la ligne de front, partageant comment leurs commentaires ont eu un impact sur un changement sur notre point com ou comment leurs idées ont conduit à une nouvelle stratégie de tarification pour les clients.

Nous avons créé un microsite pour présenter leurs victoires et présenter les différents membres de première ligne. Dans le cadre du programme, nous avons également récompensé la «meilleure idée du trimestre» et célébré leurs victoires parmi d’autres équipes de première ligne. Le récipiendaire de la meilleure idée a également reçu un trophée et une rencontre avec les chefs d’entreprise qui mettront en œuvre son idée.

Nous avons donné aux équipes de première ligne une place à la table des affaires, ce qui leur manquait, bien qu’elles soient le visage de l’organisation et l’oreille des clients qui traversent des problèmes difficiles.

La hausse a été phénoménale, 90 % des personnes de première ligne approuvant le programme et 95 % affirmant qu’il s’agissait d’une utilisation très précieuse de leur temps.

Le programme a évolué au fil des années

En l’espace d’un an, nous avons mis en place des groupes de discussion – une chance pour les membres de l’équipe de première ligne de s’asseoir dans une pièce avec l’entreprise et de peser sur les projets à venir en toute confidentialité. Nous n’aurions jamais pu mettre en place des groupes de discussion dès le départ en raison des contraintes de temps et de la demande déjà élevée de faire participer les équipes de première ligne. Mais en raison de l’adoption et du succès du programme, il a été plus facile d’obtenir l’autorisation d’élargir notre offre à mesure que nous avons montré des résultats.

En interne, nous avons également fait évoluer notre mode de fonctionnement. En passant d’un fournisseur avec un délai d’exécution de 2 semaines pour le déploiement des sondages à un appui sur notre équipe d’analyse interne pour déployer les sondages, nous avons pu tripler notre production et réduire considérablement nos coûts.

Nous avons également fait évoluer l’offre de première ligne et avons appris que les équipes commerciales souhaitaient faire passer rapidement des idées par première ligne pour un pouce levé ou un pouce baissé. Nous avons introduit la certification de première ligne pour atteindre ce résultat et créé une structure qui nous permettrait de rechercher des commentaires de première ligne à l’aide d’un groupe intranet interne et d’obtenir des résultats en quelques heures.

Conclusion

Dans l’ensemble, le programme a généré des millions de dollars d’économies d’appels et de nouveaux bénéfices nets, tout en écoutant ce que nos équipes de première ligne avaient à dire. Le programme a été mondialement reconnu et bien accueilli chaque fois que nous l’avons présenté lors d’événements ou de webinaires. Les entreprises ne devraient pas hésiter à considérer comment tirer parti de leur pouvoir mental interne peut générer un engagement et des résultats positifs !